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■企業には、ライフサイクルがある。
 

幼年期 企業設立の時期から成長の条件がととのうまで。
(始めの2年で50%が倒産、10年で80%が倒産、30人の企業が50人になるのは8%)            
 
青年期

成長条件がととのい急成長へと向う。経営の基盤が強固になる。
成功の確認と喜びが来る。

 
安定期 急成長の勢いを持続しつづけ安定成長をする。
この時期に次のステップへと向う必要がある。具体的経営方針が必要となる。
しかしながら、社内には「このままでよいではないか」の声が強く次のステップへ向うには、社内の抵抗が強いのが当然である。
 
成熟期 市場の成熟や経営組織の硬直化によって、成長の天井を向える。
社内でのマンネリ化が進み、社内組織の分裂が始まる。
この成熟期は決算書、試算表等の財務分野ではまったく判断ができない。 
 
衰退期 中枢幹部、人材の欠落、処遇問題、亀裂が生まれる。
トップは焦り無理な企画が持ち出される。精神論と無関心が同居する。
衰退状況の上に、無理な投資、無理な後継者への引継ぎが計画され、その実行がもとで、墜落(倒産)する場合が多い。
この時期に次のステップへと向う場合の対策を打つと、妥当な企画であっても副作用が相当大きく労使紛争を招くことがある。


総務業務にあたるとき、その企業がライフサイクルのどこに今の経営状態があるのかによって、仕事の内容が異なってくる。ライフサイクルの位置は総合的判断が必要であり、総務部門へ集中される数値情報のみでは判定できない。